濰柴動力,何以奔騰不息?

2019年07月09日09:42  來源:大眾日報
 
原標題:濰柴動力,何以奔騰不息?

濰柴動力,何以奔騰不息?

——從濰柴心無旁騖攻主業看國有企業的初心、使命和擔當

■編者按

當前,山東新舊動能轉換正處於爬坡過坎、滾石上山的關鍵時期。為更好推動山東高質量發展,本報以習近平總書記就大眾日報創刊80周年重要批示精神為指引,切實走基層、強“四力”,深入典型企業蹲點調研,推出“魯企調研行”報道,反映我省企業改革創新、企業家砥礪奮進的故事,以期給全省企業以啟發借鑒。

開篇,我們把目光投向濰柴。濰柴是我省國企改革創新發展的典型樣本。21年來,無論行業如何跌宕起伏,無論國內外經濟形勢如何變幻,濰柴始終不忘國企初心、使命和擔當,心無旁騖攻主業,從瀕臨破產發展成為年收入超過2300億元的國際化企業集團,創造了令人矚目的“濰柴速度”“濰柴奇跡”。本報記者蹲點濰柴半個月,採寫長篇通訊,深入反映其改革創新發展經驗。新銳大眾客戶端同步推出“濰柴故事”融媒報道,介紹濰柴勇於改革、銳意創新事跡。本報還將陸續推出系列評論等報道。敬請關注。

左圖:2019年中東電力展上,濰柴博杜安發電動力受到全球客戶矚目。右圖:濰柴工業園俯瞰圖。

走進濰柴,一種獨特的氣質直抵人心。

6月5日晚,濰柴集團董事長譚旭光率全體管理團隊及1600名“80后”青年員工,集體觀看大型民族歌劇《沂蒙山》。演出過程中,現場響起30多次雷鳴般的掌聲,結束后全場濰柴員工自發鼓掌致敬,持續近20分鐘。

這種氣氛深深打動了全體演員和主創人員。“濰柴是一家在革命炮火中誕生、與共和國共成長的國有企業,濰柴的紅色基因與沂蒙精神一脈相承、共振共鳴。”中國文聯原副主席仲呈祥感嘆。

艱難困苦,玉汝於成。從入不敷出到2018年收入2354億元、利潤139億元﹔從瀕臨破產到中國領先、在全球具有重要影響力的汽車和裝備制造集團。傳承紅色基因的濰柴,以壯士斷腕的擔當與勇氣率先推進改革,以超前戰略眼光開放合作,打造了世界一流的科技創新能力,創造了21年高質量發展的“濰柴速度”“濰柴奇跡”。

走進濰柴,一個疑問有了答案:誰說國企搞不好?

探析這條獨具中國特色的世界級企業崛起之路,最重要的經驗是:21年來,無論外界環境如何變幻,始終心無旁騖攻主業,為振興中國裝備制造業這份初心,保持一種斗爭精神、一種亮劍勇氣、一種戰士氣概、一種沖鋒姿態。

“凡是成功的企業,要攀登到事業頂峰,都要靠心無旁騖攻主業。”2018年3月8日,在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議時,習近平總書記為濰柴點贊。

“扛著鍘刀搞改革”

改革,是觀念的大撞擊、利益的大調整。國企改革是“硬碰硬”碰出來的、是迎著困難干出來的

濰坊,古稱濰縣。明清時因商貿繁榮,曾有“南蘇州、北濰縣”之說。這片土地上,重商、親商文化傳統源遠流長,開放包容創新之風勁吹。

濰柴從這裡成長壯大。73年發展史上,濰柴既有成功研制6160中速柴油機的榮耀,也有引進斯太爾重型發動機的驕傲。但當改革開放進入第20個年頭,1998年,濰柴卻走到了生死存亡的緊要關口。

這一年,一場驚心動魄而又影響深遠的國有企業改革拉開帷幕——在此以前,全國國有企業經營狀況持續惡化,虧損面超過40%。

已退休的濰柴集團原總經理孫承平說,隨著從計劃經濟向市場經濟轉軌,老國企的通病在濰柴身上越發明顯——人浮於事,機構臃腫,工作扯皮,領導打扑克,職工擺小攤,全無生產積極性﹔體制落后,背著醫院、學校、幼兒園等負擔,捆綁著10多個與主業不相干的工廠……

“天之驕子”逐漸淪落為“市場棄子”。從一組數據可窺見濰柴當時的窘境——賬面全部資金僅有6萬元,債務高達3億元﹔企業拖欠1.36萬名員工最長6個月的工資﹔拖欠水電公司一年以上的水電費,不時斷水、斷電。

濰柴人記憶猶新:1998年的那個春節,時任濰坊市市長王玉芬臨時協調500萬貸款,親自送到濰柴,才讓電力公司恢復通電,讓濰柴職工過了年。

也就是這一年,年僅37歲的譚旭光,走上濰坊柴油機廠廠長的崗位。

一場氣勢恢弘又艱苦卓絕的改革攻堅戰隨之打響。

當時,濰柴是有著1.36萬人的大企業,但一線工人卻不足5000人。現在看,這是多麼荒謬的一件事。

怎麼辦?砸!

定崗、定編、定員的“三定”改革,人事、用工、分配“三項制度”改革,主輔分離、直面市場的“三三制”改革,一環扣一環地推開,砸碎了“鐵飯碗”,打破了“大鍋飯”。

為支持濰柴改革,濰坊市政府特批了500個提前退休的指標。企業內部再提前5年內退,有的女職工40歲就離開了企業。其余干部按照改革流程重新競爭上崗。

濰柴集團黨委組織部部長袁在新對當年的情形記憶猶新:僅“管人”的部門,就有黨委系統的組織處、干部處,行政系統的勞資處、再就業中心。4個部門合並為人力資源部,原有人數近60人,合並后隻有18個編制,重新競爭上崗。

改革一步緊跟一步。越往前,越觸及根深蒂固的傳統觀念和利益格局。

濰柴集團黨委副書記、紀委書記王勇,是這場改革的親歷者。他對改革的解讀簡潔清晰:“硬碰硬”。職工下崗分流,等於徹底砸碎“鐵飯碗”。動員會上,一位副廠長拍著桌子說:“辦不到,不知道該讓誰回家。”不到一個小時,這位副廠長就被免去職務。

“不換思想就換人,這一點必須堅定不移。”譚旭光說,沒有任何退路,制度上明確改革舉措,執行中一碗水端平,誰也不能例外。誰說情,就地免職。

有些職工為保住“鐵飯碗”,以各種極端方式抵制改革。當時的濰柴鑄鍛廠,改革力度最大,裁撤冗員最多。時任廠長徐宏感嘆,每次縮編都筋疲力盡,還要面對人身威脅。為防萬一,徐宏上下班都有3個人陪著。

“扛著鍘刀搞改革。”人們對譚旭光及其班子如此評價。

“瘦身”的硬仗打贏了:濰柴直屬單位從53個減到12個(十部一室一中心),干部由750人減到219人,在崗職工總數由1.36萬人減至8000人。“拆廟搬神”,為濰柴“脫胎換骨”贏得主動。

干部能上能下,員工能進能出,薪酬也要能高能低。之前,銷售人員無論業績如何,拿的都是“死工資”。改革后,濰柴讓他們按業績拿提成和獎金。一個連科級都不是的駐外銷售經理,年薪能高達10萬元,比廠部高管多三倍﹔2004年,企業職工月平均工資隻有800多元,濰柴對5名業績突出的銷售、技術人員的獎勵是:一人一輛價值10萬多元的新款大眾POLO轎車,轟動全國。

“今年拿出5000萬元專門獎勵銷售人員。”濰柴動力運營管理部部長姜寧濤說,濰柴始終獎罰分明,大獎大罰,獎起來“上不封頂”,讓人“眼紅”﹔罰起來“從不手軟”,讓人“心疼”。

1998年后的兩三年內,全國幾十萬家國企,開啟了市場化的變革進程。大量中小國企以轉制的方式直接轉向市場。相當一部分大型國企,在改革中增強了市場意識。

有人評價說,這一輪國企改革,濰柴是最為徹底的大型企業之一。

“三項制度”改革塵埃落定,剛剛從虧損泥淖中挺過來的濰柴,決定“趁熱打鐵”,建立現代企業制度,成為產權多元的股份制企業。

1999年下半年,濰柴確立了“三三制”產權改革的總體改制思路,核心內容是:1/3的資產和職工隨高速機主營業務剝離出來,成立濰柴動力,建立現代企業制度加快上市﹔1/3的原中速機業務和職工留在濰柴集團,形成中速機生產基地﹔剩余的1/3零部件生產廠和企業辦社會職能,根據國家政策或帶資分流、或推向社會。

時任副廠長的劉祥伍,被動員帶領零部件廠改制。

糾結、失落、不甘!

“‘副廳級’有車有秘書,改制意味著從零開始。但總有人要為改革蹚路。”劉祥伍帶領零部件廠800多名職工離開,成立盛瑞傳動股份有限公司。

這個決定,劉祥伍瞞了家人很長時間。

“老劉,我們就要從‘大家庭’變成‘大家族’了。”譚旭光拍著他的肩膀,眼含淚花。

“今后,你要‘背靠大樹、面向市場’了。”譚旭光對他承諾,改制3年內,在同等質量和價格的前提下,分流出去的企業享有濰柴外協配套方面的優先權。

或許人們都沒有想到,走出去,成就了盛瑞傳動今天的傳奇——10年投入10個億,成功研制出國內首款8擋自動變速器,獲得國家科技進步一等獎。

濰柴完成了13家零部件和輔業單位改制退出。多方位吸納社會資金,打破單一國有資本構成觀念和格局,建立科學有效的激勵機制,此其時也!

2002年,濰柴在行業內率先通過混改成立濰柴動力,國有股比例降到40%,不再一股獨大,引入境內外戰略合作伙伴和行業主導客戶等多元化戰略股東持股53%,核心人員通過股權激勵持股7%,多元化的股權結構由此建立。

2004年,濰柴動力在香港上市,一步打通資本國際化道路。

“‘三三制’改革,是濰柴對國企改革的最大貢獻,是濰柴心無旁騖攻主業的起點。”譚旭光如此評價。

砸掉“三鐵”,內部建立競爭性的體制機制,老國企的氣質開始發生變化,市場導向、客戶導向的機制進一步確立。

這種觀念也是“砸出來”的。

1998年的一天,濰柴班組長以上領導干部齊聚在一個倉庫前,眼前堆放著如山的零部件和整機。譚旭光掄起鐵錘,狠狠砸向這些不合格產品:“今天我要求大家親手砸毀這些機器!從現在起,取消廢品倉庫!以后誰砸了企業的市場,企業就砸誰的飯碗!”

“一台七八萬,真心疼啊。”時任濰柴615廠副廠長的魯文武揮起錘頭,淚水嘩地流下來。

2006年,為更好地接軌市場,滿足客戶需求,濰柴從銷售、技術兩個部門各抽調一部分員工,成立新部門——應用工程部,專門負責按市場戰略開發產品、適應客戶。

“現在,客戶對濰柴發動機的要求,普通改動7天就能設計好,特別著急的,

在不需要新部件、不涉及大的結構性調整的情況下連夜就能趕出來。”濰柴動力股份有限公司執行CEO張泉說。

2015年濰柴集團供應商大會上,譚旭光進一步總結:對客戶的理解程度,以及轉化為用產品和服務滿足客戶需求的能力,就是企業的核心競爭力。

不注重客戶需求,山東一些國有企業有過慘痛教訓。本世紀初期,以秦池為代表的一些山東白酒企業曾經輝煌一時,卻由於不重視質量和品牌建設,特別是無視消費者的體驗和感受,最終被市場淘汰,對省內整個行業都造成了沖擊。

“客戶滿意是我們的宗旨”。市場基因卻注入濰柴血脈,化為濰柴人的核心價值觀。

從嚴重的“國企病”,到市場經濟的“弄潮兒”,濰柴的變化靠什麼?

“改革,是對觀念的大撞擊、利益的大調整。”譚旭光的答案是,改革不是等來的,是“硬碰硬”砸出來的,是迎著矛盾上干出來的。

專注主業戰略轉型

國內並購,打造出全球重卡市場唯一一條“黃金產業鏈”﹔整合國際資源,盯住一流名企,與國際資本大鱷近身肉搏。核心競爭力是在國內、國際兩個市場上搏擊出來的

6月19日,橢圓形的濰柴總部辦公樓內,譚旭光向記者展示了一張濰柴發動機產品結構“同心圓”:不同的圓環標注出不同年份不同產品的銷量佔比,2005年的產品僅有3類,佔比最多的達90%﹔“同心圓”最外圍是2018年,產品有9類,佔比最多的僅為27%。

熟悉濰柴的人會發現這樣一個規律:每當經濟衰退,濰柴的下降往往是最緩慢的﹔而每當經濟復蘇,濰柴的增長又往往是最強勁的。這張“同心圓”,濃縮濰柴向全系列、全領域發動機轉型的成果,闡釋了規律背后的原因。

“無論行業如何跌宕起伏,無論國內外經濟形勢如何變幻,我們專注主業,加速產品、市場和業務結構戰略調整,打造核心競爭力。”譚旭光說,專注的過程,是與國內、國際兩個市場斗爭的過程。

船用中速機市場萎縮,高速機產品主要配套重卡,業績周期性波動非常明顯。新班子上任不久就發現,濰柴的發動機產品結構、市場結構、業務結構過於單一。

隨著國內經濟新一輪高速增長期到來,公共基礎設施投入加大,房地產走向市場化。1998年后,工程機械需求猛增。濰柴決定,憑借斯太爾發動機動力優勢,跨界殺入工程機械市場。但工程機械市場被上海一家柴油機廠幾乎壟斷,誰都不肯輕易更換核心部件的供應商。

市場久攻不下,戰場屢屢受挫。怎麼辦?孫承平給我們講了一個譚旭光“帶傷奇襲柳工”的故事。

這是國內工程機械大客戶。1999年10月19日,譚旭光上任后的第二個廠慶前夜,他從北京趕回濰柴的路上出了車禍,斷了4根肋骨。25天后,傷口尚未痊愈,譚旭光就出現在時任柳工廠長的王曉華面前。

“小譚,我知道你要說什麼。就沖你現在這種情況還能跑到我這裡來,明年我們一定配你的發動機。”王曉華被感動了。

從配套柳工的500台發動機開始,濰柴逐個突破、全面開花,主要工程機械市場佔有率超過70%。

正當濰柴在國內市場攻城略地時,卻又被“及時”潑了一盆冷水。

1000萬元,換來一句“危言聳聽”的話,讓濰柴警醒起來。

2004年,濰柴動力上市后,譚旭光請來世界四大戰略咨詢公司之一的羅蘭·貝格為公司“體檢”。

“如果固守現有柴油機,不進行產業延伸,不出5年,濰柴就會重新陷入市場困境。”濰柴高管們心頭一顫。

咨詢公司的話有充足依據。縱觀全球,卡車廠在發展壯大后,都會自建發動機廠,獨立發動機制造商的生存空間將越來越小。

出路何在?一年后,正在苦苦思索的濰柴人迎來良機——資本大鱷“德隆系”崩盤,其控制的湘火炬資產出售,包含研制整車的陝重汽、生產變速器的法士特、制造車橋的漢德。拿下湘火炬,濰柴就能向動力總成延伸,掌握重型汽車核心技術。

“一定要拿下!”現在回憶,濰柴集團黨委書記徐宏仍覺得驚心動魄。

按照競拍規則,濰柴短時間內兌現不出數億元資金。關鍵時刻,時任濰坊市市長張新起深夜坐在辦公室指揮調度,協調銀行和濰坊其它國有企業,“一夜之間”幫濰柴籌集了10個億。

為了不讓競爭對手猜到底牌,濰柴最初的注冊資本隻有500萬元。直到競標前5天,濰柴動力才分批注入了9.88億元,第3天又增資到16.38億元。

競標前一天,譚旭光刻意分派兩隊人馬各攜一份蓋有公章的標書,一隊從青島起飛,一隊從濟南起飛,同一天飛往長沙。“哪怕航班延誤、取消,甚至飛機從天上掉下來,也必須保証第二天的投標。”

競標開始,主要競爭對手出8.2億元,濰柴一把拍上了10個多億。人們驚呼:天價!

“現在看,太值了!”徐宏說,湘火炬給濰柴帶來了幾十倍乃至上百倍的價值。更關鍵的是,濰柴由此構建起“發動機+變速器+車橋”的動力總成系統,形成了全球重卡市場唯一一條“黃金產業鏈”,憑此支撐中國自主品牌商用車佔據國內99%的市場份額,成功阻擊了外資巨頭進入中國市場的步伐。

與很多企業不同,從那時起,濰柴每隔兩三年,都不惜重金聘請國際知名咨詢機構對公司進行評價,檢視自身不足,讓高管團隊有戰略家的眼光。“國際上一流的咨詢公司,都為濰柴服務過。”譚旭光說。

2019年1月8日,北京人民大會堂。

譚旭光從國家領導人手中接過國家科技進步一等獎証書。獎項的關鍵詞是:重型商用車動力總成關鍵技術及應用項目。

用歷史長鏡頭打量,才能清晰地理解譚旭光當年的“瘋狂”與夢想。

“我省工業基礎好,誕生過小鴨、輕騎、華光等眾多國有企業和知名品牌,但為什麼漸漸衰落?因為這些企業缺乏危機感和開拓精神,守成思想嚴重,認為做好原來單一的產品、守著山東市場就足夠了。”山東省宏觀經濟研究院經濟研究所所長高福一說。

在國內市場上執牛耳,濰柴仍不滿足。道理也簡單:如果不主動與世界科技接軌,在全球開放中尋求合作提升的機會,遲早要被全球市場浪潮拍死在岸上。

2008年,一場突如其來的經濟危機席卷全球,重創了歐美經濟。這對於積累大量資金的濰柴來說,是抄底並購的契機。

此時,一家具有百年多歷史的船用發動機設計和制造企業——法國博杜安公司,進入了濰柴視野。鼎盛時期,法國軍方車輛和快艇,甚至戴高樂航母均採購其產品。經濟危機中,博杜安訂單暴跌、連年虧損。

濰柴動力副總裁任冰冰說,濰柴果斷出手,用299萬歐元買下博杜安,有了第一個海外工廠,以此開始“試水”國際化。

跨國並購,要與國際資本大鱷博弈。

一直以來,全球高端液壓技術被德國博世、日本川崎和德國林德等少數企業壟斷。中國企業生產的高端泵車、裝載機、叉車、挖掘機等液壓系統完全依賴進口。

對德國凱傲集團和林德液壓的重組,投資最大、難度最大。來自中國三線城市的濰柴,與全球頂級的兩大投行狹路相逢,一家是被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團,另一家則是“杠杆收購天王”KKR集團。

兩大投行買下林德液壓叉車業務后,又收購了其他叉車廠,組建起德國凱傲集團,謀求上市、高價變現退出。但受經濟危機的沖擊,凱傲集團負債率居高不下,兩個財務投資者被深度套牢。

2012年8月10日下午,意大利米蘭王子酒店。雙方拉鋸戰已持續了十多天,聽完濰柴代表的一段辯論后,高盛歐洲區主席有些不耐煩了,沖著對面罵了一句:“Bullshit!”

當翻譯將這句話如實轉告后,譚旭光噌地一下站起身來,把手裡拿著的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”,文件先是摔到桌子,又連同水杯濺落了一地。

“不談了!”譚旭光說罷,轉身就走……

打歸打,談還是要談。高盛和KKR出售林德液壓,就是為了降低負債率,實現上市、退出。如能幫他們解決這一難題,重組就會柳暗花明。譚旭光思考了一夜,琢磨出一個“70%加25%加1”的方案:收購林德液壓70%的股權,增資入股凱傲集團25%的股權,凱傲集團在亞太地區的業務,濰柴動力具有主導權。

“這一方案不僅能使林德液壓資產變現,還能以現金形式向凱傲集團注資,使后者重獲上市的可能。這為KKR和高盛全身而退打開了一道方便之門,也為濰柴動力日后增持留出了空間。”濰柴動力資本運營部部長郝慶貴評價。

智慧的博弈,雙贏的結局。談判成功!

2012年,濰柴戰略重組全球第二大叉車公司德國凱傲集團,並購凱傲旗下林德液壓,打造了“濰柴發動機+林德液壓”的液壓動力總成,打破了我國高端液壓件長期被國外壟斷的局面。

曾是國際化“初學者”的濰柴,大步流星走出去,在開放合作中“長袖善舞”——

2016年,推動凱傲收購美國德馬泰克公司,打造全球領先的智能物流產業鏈﹔2017年,投資美國可替代燃料動力提供商PSI公司,打通濰柴發動機全面進入美國市場的通道﹔2018年,投資全球領先的固態氧化物燃料電池公司英國錫裡斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力,與加拿大西港燃料系統公司達成HPDI天然氣發動機戰略合作,全面掌控商用車新能源三大核心技術。

到世界經濟大海中遨游,整合全球資源為我所用,濰柴全面掌握商用車、工程機械、農業裝備三大動力總成核心技術,從單一發動機企業,發展為業務覆蓋動力總成、汽車、工程機械、智能物流、豪華游艇、金融與服務等6大板塊的相關多元化集團,站在了全球產業鏈的高端。

突破“卡脖子”技術

以近10倍的年薪引進高技術人才﹔一台藍擎“中國心”的背后,是2億元的研發投入。核心技術是在矢志不渝、包容失敗、全員參與的氛圍中一點點磨礪出來的

譚旭光永遠忘不了15年前的尷尬情形:濰柴沒有一款完全自主知識產權的發動機產品,他到歐洲一家世界頂級發動機公司參觀,對方提前規劃好參觀路線,把關鍵地方蓋住。

15年后,濰柴通過自主研發打造了中高速發動機並舉、傳統能源與新能源並重的全系列產品平台,發動機排量涵蓋2升到579升,功率覆蓋18kW至10000kW,成為全球產品線最全的少數幾家企業之一。歐洲的那家頂級發動機公司,現在全部對譚旭光開放,主動邀請他到核心產品區參觀。

本世紀初,濰柴技術人員流失嚴重,技術中心的人才一度幾乎被抽空。“濰坊一家農機公司,就在濰柴門口,打出了一個挖人的牌子。”回憶當時情景,濰柴動力副總裁佟德輝不勝唏噓。

沒有人才,就沒有研發能力。怎麼辦?“借雞生蛋”!

2002年春天,譚旭光開始在歐美到處出差,為濰柴尋找一個未來:國家准備開始在汽車發動機上推行國Ⅲ環保標准,意味著汽車發動機必須採用電控系統。當時國內所有企業和研發機構都尚不具備開發能力,濰柴如果能借助國外獨立的設計機構完成這一產品的開發,將一舉實現市場的全面領先。

2003年8月,濰柴投資1億多元與奧地利AVL公司,聯合建立“濰柴-AVL歐洲研發中心”,共同研發符合歐Ⅲ標准的電控發動機。

合同文本中,有兩項“特殊”條款展現了濰柴人的智慧和遠見。一條是開發技術的排他性,這意味著聯合開發的技術全球獨有。還有一條,濰柴技術人員全程參與研發過程。

“沒有任何合作公司提出過這樣的要求。”AVL斷然拒絕。

“如果不讓濰柴技術人員參與,立即終止合同。”譚旭光語氣堅定。他明白,AVL迫切需要開拓中國內燃機設計開發市場,濰柴是他們最好的選擇。

經過多輪博弈,AVL同意了濰柴的要求。當一支“拼湊”起來的30人團隊從AVL陸續“學成歸來”,譚旭光喜出望外,因為他知道,濰柴已經“借力”培養出了一支具備獨立研發能力的科技隊伍。

隨著企業快速發展,僅靠自有研發人員,遠不能滿足企業所需,更不能跟上世界領先技術的前進腳步,引進高端人才勢在必行。

譚旭光引進第一個海外人才,就引起了一場風波。2005年,濰柴聘請有豐富國際大公司工作經驗的林知伸回國,擔任濰柴動力技術總監,開出的年薪是:18萬美金。

當時,濰柴同等級別的高管,年收入也不過十幾萬人民幣。“我們要求同工同酬。”一名總設計師不干了,來找譚旭光評理。譚旭光聽完后,淡淡地說了一句:那你別干了。

時間說明一切。林知伸給濰柴帶來非常清晰的產品規劃圖譜、正向研發的理念以及科學規范的研發流程,帶動了本土人才的進步。正向研發就是“從0到1”,而逆向研發只是在別人已有的基礎上改進、優化,很難走到科技前沿。

所有人都服氣了。“這就是鲇魚效應。”譚旭光說。近年來,濰柴共引進海內外高端人才300多人,其中泰山學者及泰山產業領軍人才18人。

“每一位高端人才都是譚旭光親自面談,他們任何一位的工資待遇都要比公司高管高。”濰柴動力運營管理部部長姜寧濤說。

打造世界一流的科技創新能力,濰柴創新引才方式。

從美國的芝加哥、底特律、硅谷,到歐洲的亞琛,再到亞洲的東京,濰柴在全球多地設立了研發中心,組建起5000多人的研發隊伍。研發中心無總部概念,哪裡有人才,就在哪裡建。濰柴對人才不求所有,但求為我所用。

創新,需要大投入。

濰柴動力副總裁佟德輝講述了“藍擎開發”的故事。

2005年3月,中國第一台具有完全自主知識產權、達到歐Ⅲ排放的12升高速大功率發動機——“藍擎”動力在濰柴誕生,終結了“外國心”驅動中國車的歷史。同時也意味著,濰柴具備了自主研發能力。“‘藍擎’的研發前后共花費2個億,這在當時絕對是一個天文數字。”

“敢於想別人不敢想的事,干別人沒干過的事。”譚旭光語氣堅定,“當一個企業擁有別人拿不走、學不會的技術時,才是真正邁向高端。”

2017年濰柴科技創新獎勵大會,濰柴拿出一個億。濰柴科技政策研究室副主任任沖沖說,今年的科技創新大會正在籌備中,獎項設置對標國家科技獎勵大會,多數獎項獎金高於國家的獎勵。

“不僅獎勵應用技術,還要獎勵基礎研究。”任沖沖認為,濰柴正在形成“自主創新+開放創新+工匠創新+基礎研究創新”四位一體的新創新體系。

多年來,濰柴立足高端,僅發動機板塊的研發投入就超過了150億元,科技專利達到3000項,研發經費佔其間費用的比重達到42%。

突破核心技術,需要大投入,更考驗魄力、定力。

在濰柴,有一個“以99%的反對獲得了100%通過”的故事。

2009年並購博杜安的論証會上,高管團隊11個人中有9個投了反對票。一直打架的技術和銷售部門竟破天荒地聯手撰寫分析報告,認為博杜安產品老舊,反對收購。

當著眾高管的面,譚旭光問濰柴總設計師張紀元:“濰柴自己開發一款全新的16升發動機需要幾年?”張回答:“至少需要5年。”

譚旭光跟大家說,大缸徑高速發動機是濰柴的技術空白。就算自己研發成功了,導入市場也得10年,研發費用遠遠高於收購博杜安的費用。

經過激烈討論,收購博杜安的提議最終全票通過。這次討論也理清了思路,形成了濰柴海外並購的准則:聚焦“企業急需、技術瓶頸、行業高端”。

資本運作只是手段,掌握核心技術、做強主業才是目的。國際化並購過程中,濰柴風吹浪打不動搖,演繹著特有的堅守與擴張的辯証關系:每擴張一次,技術、產品都延伸一次﹔每並購一次,雙方的產業優勢都相互補充、提升一次。

突破核心技術,要懂得寬容失敗。

濰柴動力總裁助理、新科技研究院院長陳文淼說,他們開發全新的一款產品時,可靠性實驗出現問題,下台架時進行了大修,修正錯誤折騰了大半年,花費不菲。但這是從沒涉足的領域,失敗了太正常了。

突破核心技術,要爆發出全員主動參與創新的活力。

在濰柴的車間裡,一個個以員工名字命名的設備單元成為企業一道道風景。2018年,全集團職工提出的合理化建議達到10萬項﹔在濰柴,首席工程師、首席設計師、項目工程師成為人人眼熱的崗位﹔在濰柴,收入最高的是有貢獻的科技人員,辦公條件最好的是研發大樓。

“不爭第一,就是在混”

打造價值觀一致、戰無不勝的鋼鐵團隊、虎狼之師。濰柴人的信念是在居安思危、不斷否定自我、超越自我中奮爭出來的

2002年,濰柴提出要將發動機做成中國的“英特爾芯”﹔2007年首次提出要進入世界500強﹔2013年,濰柴集團收入跨越千億元﹔2017年跨越兩千億元,提出要打造受人尊敬的國際化強企。

“因為不斷‘造夢、追夢、圓夢’,我們已經描繪不出濰柴成功是一種什麼模樣。”濰柴動力副總裁任冰冰說。

2018年9月1日,就任中國重汽集團黨委書記、董事長后,譚旭光在重汽集團領導干部大會上的一席話,引起強烈反響:“濰柴的高管從來沒有星期天,濰柴所有的公司級會議,一律晚上開。”

夢想與激情來自於團隊,來自於價值觀高度一致、戰無不勝的鋼鐵團隊、虎狼之師。

“濰柴團隊建設的源頭是‘約法三章’。這是立企之本、立企之魂。”濰柴集團工會主席魯文武,1998年時任濰柴615廠副廠長,回想譚旭光的就職演說,仍感震撼。

1998年6月27日,濰柴管理干部班組長千人大會在酷暑中召開。面對大家失落、懷疑的目光,第一次以廠長身份出現在眾人面前的譚旭光,提出了濰柴人人皆知的“約法三章”:

“堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當太平官﹔扑下身子,真抓實干,為企業干實事,為職工辦好事﹔以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅決不做。”

講話隻有半小時,長期處於困境、近乎絕望的職工爆發出12次雷鳴般的掌聲。

這番話為何擊中了職工的內心?

“濰柴走向破產邊緣固然有市場原因,但歸根到底是領導干部隊伍等靠要、萎靡不作為。企業要徹底走出困境,必須首先從領導干部作風抓起。”魯文武如此解釋。

“現代管理學之父”德魯克曾經說過,企業隻有一項真正的資源,就是人,管理企業就是管理人心。

說到做到!譚旭光上任前,濰柴人用水、用電都是企業付費,為減輕企業負擔,他先從父母家“開刀”﹔有一位領導干部當時拒不執行改革決策,此人與譚旭光父親私交甚好,但仍然被辭退……

集團營業收入突破1000億元,一些干部出現驕傲自滿的情緒,譚旭光適時提出領導干部“八不用”:不敢暴露問題的干部不能用﹔不願承擔責任的干部不能用﹔不善溝通協作的干部不能用﹔不會帶好隊伍的干部不能用﹔不求學習提升的干部不能用﹔不想主動創新的干部不能用﹔不讓客戶滿意的干部不能用﹔不知心存感恩的干部不能用。

2015年國內經濟下行壓力大,譚旭光提出了新常態下領導干部“四個永葆”:永葆危機意識,不斷否定自我﹔永葆創業激情,樹立高昂斗志﹔永葆改革銳氣,敢於撞擊矛盾﹔永葆務實作風,堅決執行到位。

“約法三章”“六項准則”“五做五不做”……在濰柴發展的不同時期,譚旭光都會提出新要求,始終約束、激勵、凝聚著每一個黨員干部。

濰柴的管理團隊干過一個“重新分配股份”的“傻事”。最初,24名高管入股濰柴動力,上市后手中股票一路飆升,個個都成了千萬富翁。但沒有股權的集團干部卻產生了極大的心理失衡。

為了讓更多高管分享企業發展紅利,在譚旭光提議帶頭下,濰柴動力24名高管自願拿出了個人部分股份,進行重新分配,最終使59名管理團隊成員擁有了股份,凝聚了全體管理團隊的人心。

因為業績飄紅,國內一家民營企業為核心高管團隊每人配備了一輛價值幾百萬的高級轎車。濰柴也有人向譚旭光提出了類似建議,譚旭光板著臉反問:我給大家一人配一架飛機吧?

“在濰柴,信念比金錢重要。”譚旭光敲擊著桌子高聲說。

對於高度市場競爭的行業來說,一次危機、一次顛覆可能就會給企業帶來滅頂之災。濰柴與“小富即滿”、不思進取斗爭,永葆危機意識給人啟迪。

在不少員工眼裡,濰柴2018年的大事喜事不斷:榮獲國家科技進步一等獎﹔濰柴WOS質量管理模式榮獲第三屆中國質量獎﹔濰柴馬茲發動機工廠在白俄羅斯投產運行……

然而,2019年農歷正月初三,譚旭光一個內部講話“劈頭蓋臉”,題目是《濰柴集團將面臨新的更大風險》。

每一個經濟循環期,濰柴發展到階段頂峰時,譚旭光總會給大家澆一盆冷水——

2007年,全球經濟形勢一片大好,譚旭光卻在濰柴領導干部大會上提出,全球經濟新一輪的衰退周期已經到來。

2013年,面對濰柴發動機一枝獨秀的態勢,譚旭光卻說,濰柴正在面臨國內外競爭對手的圍剿,“‘狼’真的來了”。

2017年濰柴營銷技術年會,圍繞如何邁向高端、挑戰全球一流,譚旭光向濰柴人說:不改變就滅亡。

不斷與自己斗爭,超越自我,淬煉了濰柴的特色文化。“干就負責、做就到位”的執行文化,“一天當兩天半用”的效率文化,“不爭第一,就是在混”的激情文化,成為在市場競爭中勝出的最強大武器。

譚旭光的“拼命”被人們熟知:一年“狂飛”40萬公裡,在國外120天,與家人吃飯不足10次,有時開會從早上8點半持續到深夜12點。

濰柴一號工廠,2004年時每190秒下線一台發動機,如今提速到了90秒。一號工廠廠長馮建新說,工廠最初年設計產能是10萬台,但隨著市場需求擴大,工人們一邊生產,一邊改造設備,最多的一年生產了24萬台。

濰柴裝備技術服務公司曾接過一個生產缸蓋的緊急任務,而當時沒有專用設備。幾名外國專家認為這“不可能”。但濰柴人沒有推諉,自己設計制作專用工裝,僅用7天就搭建起臨時生產線產出了合格缸蓋,並穩定達到60台的日產量,把不可能的任務變成了現實。老外目瞪口呆。

濰柴發動機研究院晚上總是燈火通明。有科技人員在牆上張貼了這樣的標語:“把自己逼瘋、把對手逼死、讓客戶爽”。

“譚總是永不滿足的人。跟著他干了14年,真是累啊。壓力大時,我就開車到野地裡‘嗷嗷’喊上幾嗓子,宣泄一下。”孫承平退休7年了,向記者談起往事已是雲淡風輕,但當時每天的工作,都是風急雨驟。

超越自我,需要嚴格的管理制度。濰柴集團黨委組織部部長袁在新說,每年,濰柴對干部隊伍考評量化為卓越、優秀、稱職、基本稱職和崗位不適應五個等級,考評結果與年薪挂鉤。干部連續三年獲評優秀等級以上,直接提拔﹔三年內兩次被評崗位不適應等級,直接降職。

濰柴動力副總裁劉元強有個“三落三起”的故事。2002年任質量部部長時,因為一次管理評審會上搞錯了一個重要數據,立馬被降為中速機廠副廠長。打那以后,劉元強就像坐上了“升降機”,有功了提拔,犯錯了降職,歷經“三落三起”。

這就是濰柴的團隊文化,始終存有一份危機感,始終保持超強執行力,永不滿足。

走進濰柴的國外並購企業,“不爭第一,就是在混”的標語也貼在牆上﹔融合美國、日本先進管理理念,榮獲第三屆中國質量獎的濰柴WOS質量管理模式,也正逐步在這些企業落地。濰柴的團隊文化、管理理念走出國門,走向世界。

守住初心,就能抵御誘惑

主業不掙錢,靠房地產“補漏”,企業核心競爭力一定是零﹔靠拿政府補貼生存,這樣的企業家一文不值。濰柴人的定力是在牢記使命擔當、心存戒懼中淬煉出來的

6月29日晚,濰柴集團隆重召開慶祝建黨98周年暨員工歌詠比賽。譚旭光帶領50名預備黨員宣誓,其他黨員重溫入黨誓詞。

這讓濰柴人想起了2006年濰柴舉行的“千人重溫入黨誓詞”儀式:天空下起瓢潑大雨,1000多名黨員站立雨中,舉著右拳紋絲不動,洪亮的宣誓聲蓋過了雨聲、雷聲,場面之壯觀、震撼力之強大令人記憶猶新。路過的市民說:“幾十年沒見過這種場面了。”

基因,銘刻著成長的密碼。無論面對何種境地,濰柴為什麼都能不為誘惑所動,不為困難所懼,不為雜音所擾,心無旁騖攻主業?從濰柴的廠歌《中國,前進中有我》中,我們也許能找到答案:

“大地遼闊,我是你綠色的車轍。江河奔流,我是你踏浪的船舶……中國制造,我是你永遠的收獲……”

歌聲裡,我們聽得出紅色基因融入血脈,我們聽得出為中國制造擔當的強烈襟懷。

濰坊民生東街,濰柴老廠區佔地800畝,黃金地段寸土寸金。有人動員譚旭光搞旅游開發,有人動員搞房地產開發。但直到今天,這裡依然原貌保留。

在房地產最火爆時,也曾有地方政府主動提出給予土地指標,動員濰柴發展房地產。對此,譚旭光一口回絕:“自己的‘地’都沒種好,就更種不好別人的‘田’。”世界500強中的制造業企業,幾乎沒有兼做房地產的。濰柴的硬氣還在於,實現了“把發動機賣得比房地產還掙錢”。

“一家企業干主業不掙錢,配上商業用地后,靠房地產‘補漏’,核心競爭力一定是零﹔靠拿政府補貼生存,這樣的企業家一文不值。”譚旭光經常這麼說。

浮躁、走捷徑是另一種誘惑。

2001年,中國正式加入世界貿易組織,自此奠定了被稱為“地球上最后一個市場大國”全面開放的局面。

面對這個誘人的市場,重型機械的跨國巨頭們紛紛來華,與國內嚴重缺乏資金和技術的國有企業合資,成了最優選擇。

2002年,美國重型機械巨頭卡特彼勒與上柴、徐工達成了合資建廠協議,2003年,沃爾沃與中國重汽合資成立濟南華沃卡車公司……

當跨國巨頭挾技術與資本上門造訪、希望合作時,對方提的要求是:控股濰柴。

這樣一來,濰柴“搭”上了國外品牌,錢賺得更快,產品賣得更好。但國際巨頭尋求合作的目的是,借助濰柴的資源搶佔市場。關鍵的核心技術,他們不會交出來。

也有領導動員譚旭光搞合資。“合作必須是濰柴說了算!”濰柴不為所動,以我為主,自主研發。歷史証明,這種定力,避免了中國重卡市場重蹈轎車市場被國外品牌瓜分的覆轍。

守著初心,擔著使命,擔當作為、直面問題就有了勇氣,撞擊矛盾、觸碰利益就有了底氣。

收購湘火炬時,爭搶很激烈,當時的招標條件就是個“霸王條款”,明顯有偏向:要求競標企業10天內交足2億定金,中標后10天內把剩下的錢全部打入指定賬戶。濰柴是香港上市的國有大型企業,10天,開股東大會來不及﹔花大錢,找政府批准也來不及。

在濰坊市委、市政府支持下,臨投標一個星期,譚旭光邀請山東海化、濰坊亞星等幾家本地大國企注冊成立了一個新公司,作為收購湘火炬的主體。其中濰柴動力持股45%。

這樣,濰柴只是收購主體的一部分,出資額度完全在董事會批准權限之內,就繞過了股東大會,這個額度,也不用政府批准了。

“如果不成功,這樣做是冒著坐牢風險的。”孫承平說。

隻要是有利於企業,越是艱險越向前。濰柴人這樣評價譚旭光和整個管理團隊。

跨國並購中存在一個“七七定律”:即70%的並購沒有實現預期的商業價值,其中又有70%失敗於並購后的整合。

2009年2月,當譚旭光與重組團隊第一次走進博杜安時,迎接他們的是一群示威工人,他們打出的標語是:把中國人趕出去。

濰柴人沒有退縮,提出義利共贏,以文化融合促進產業整合,讓中國智慧與西方管理共融共生。在濰柴內部,譚旭光和團隊從來不講“兼並”,隻講“合作”。對於企業的國際化經營,譚旭光有著自己的原則:運營上遵守“戰略統一、資源共享、獨立運營”,文化上奉行“尊重與包容”。

“上個月營收又增長了50%,企業報表越來越好,法國的銀行開始主動找我們了。”6月6日晚,濰柴博杜安國際發動機公司總經理法布裡奇奧·莫茲顯得十分興奮。

近5年來,濰柴海外收入平均復合增長率為30%,海外利潤平均復合增長率為47%,去年濰柴營業收入的近40%來自於海外業務。濰柴在歐美國家先后投資並購的8家高技術、高價值企業,整合后全部實現盈利。

守住初心,扛起使命,就能知敬畏、存戒懼、守底線。

譚旭光人稱“譚大膽”,但譚旭光的謹慎,在濰柴無人不知。

讓譚旭光頗為自豪的是,21年來,濰柴1000多名干部,沒有一個出“問題”的,核心團隊成員,沒有一個離開的。

“所有領導干部不能插手採購,誰插手採購就地免職。我在濰柴20年,就一套房子,也沒有別墅。濰柴沒有任何干部員工進過我家門,沒有任何供應商進過我家門。”在中國重汽領導干部大會上,譚旭光這樣說道。

“我是國有企業的守門人。做事要干淨,同時不能有任何閃失。”濰柴每一次重大並購,他都要一線指揮。收購法拉帝時,他在意大利米蘭待了3個月,深入研究風險,一個一個“排雷”﹔而重大並購,濰柴都聘請兩套律師、會計師團隊,獨立向他報告,分析透徹后才作出抉擇。

歲月流轉,初心如磐。

“2020年傳統業務要超越世界一流水平,2030年新能源業務要引領全球行業發展﹔2025年前實現收入1000億美元,2030年前實現收入1萬億人民幣,率先進入萬億企業俱樂部﹔打造受人尊敬的國際化強企,成為競爭力持續提升的世界500強公司。”進入新時代,濰柴人提出了新的戰略目標。

濰柴的“紅色動力”,奔騰不息!(李海燕 張國棟 趙洪杰 劉江波)

(責編:聶俊穹、胡洪林)

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